自戒と備忘、虚構と酔狂

日々の思考の整理と独白

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掛け算と引き算の組織力学

よい組織、よいチームには掛け算の組織力がある。つまり、自分より優秀な人物を(別け隔てなく)歓迎し、時には引き上げ、巻き込む事で、互いにレバレッジをかけて共通の目的を達成しようという風土があり、それは事業推進においても強力な動力として作用する。

 

一方で、悪い組織、悪いチームには得てして引き算の組織力が働いている。そこでは限られたパイを奪い合う弱肉強食的な風土が蔓延し、次第に共通の目的よりも個々の保身、政治的な仕草が蔓延るようになる。

 

一般に大企業、と言われる企業ほど、ここで言う引き算的な組織力学が強くなりやすいように見える。人材の流動性に乏しく(しかも往々にして年功序列であり)、かつ市場成長性に限界のある場合、組織ピラミッドの維持を所与とすればその内部で起きるのはパイの奪い合い、というのは自明である。

若者がスタートアップ・ベンチャー企業に興味を持つのは、市場、或いは組織としての成長・拡大フェーズにおいては掛け算的な力学が機能しているように傍目には見え、それが魅力的に映るのだろう。しかし、真に成長・拡大している組織であれば、そこに集う人材の流入も同じペースで起きるはずであり、従って大企業と比較しても大局的に見ればトントン、と言ったところであろう。従って、必ずしも外形的な要素でもって判断できるものでもない。何より、掛け算の組織力を持っている組織は非常に少ない。これはひとえにトップの器そのものだという気がする。

 

すべては、自分の存在意義が問われる程に優秀・格上の人間を引込む事で自分も成長し、自分の目的を達成したいという揺るがざる志、確たる自信を持つ人をどれだけ集める事ができるか否かにかかっているのだ。それが"エクセレント・カンパニー"の定義だと思っている。

 

 

余談

『起業の天才!―江副浩正 8兆円企業リクルートをつくった男 』(大西 康之著)を読んだ。そこにこんな一節がある。

 アメリカ・シリコンバレーの新興企業に投資する有力ベンチャー・キャピタル(VC)が、見込みがあると判断した若い起業家に必ず出す〝宿題〟がある。 「君のアイデアが素晴らしいのは分かった。だが、それを実現するにはチームが必要だ。君より優秀な人間を3人集めて来たら、カネを出そう」

<中略>「ユニコーン(幻の一角獣=10億ドルを超える企業価値を持つ未上場ベンチャー)」を立ち上げる人間は、優れたビジョンと、そのビジョンの実現のために優秀な人間を巻き込んでいく力を兼ね備えた人間でなくてはならない。

 頷けるものがある。江副という人物についても、自分にない才能を巻込む類まれなる力があったようだ。

一流と二流、その違いと組織文化

むかし読んだ、服部暢達氏の著書にこんな一節があった。

"会社にはそれぞれカルチャーがあって、雰囲気が違うものだ。しかし、私はこのカルチャーというものは自然にできるものではなく、会社の経営陣が意志をもって作るものだと思っている。"
『ゴールドマン・サックスM&A戦記』

 

余り好きな言葉でないがトップTierとセカンドTierの何が違うのかというと、それは「我々は一流であり、二流の仕事は許されない」というマインドセットに尽きると思う。

 

勿論プロフェッショナルとは所属を独立したものだし、自分自身、いわゆる王道から離れた歩き方をしてきたので人様をとやかく言える立場にない。しかし、仕事上関わった人たちを見るにつけ、これも人との関わりの中で研鑽されていくものであり、その意味でどこで・誰と働いてきたかの影響は少なくないように思う。


この強烈なマインドセットを涵養する確固たる組織文化は一朝一夕に出来るものでない、それは先人、リーダーシップから伝承され、連綿と刻まれた”年輪”の賜物であろう。そこには敬意しかない。狼煙を上げ、強固な規律と連帯に貫かれた組織を新たに作り上げようとするのは、生易しい事ではない。

成長曲線の射程と傾斜

成長曲線の射程と傾斜、という事を最近よく考える。

 

これが自分のやりたい事である、という強い目的意識がなければ徹底的に没入する事はできないし主体的な創造性が働く余地はない。自ずと妥協も生まれる。成長曲線を人並み以上にintensifyする理由もない。成長曲線の射程と傾斜は、当人の目的から逆算して導かれるものでしか有りえず、本人の意思に反して他人が設定するべきものでは決してない。

 

採用活動に関わる時、いつも必ず投げかけている一連の質問がある。

「あなたはどういう存在になりたいか。なぜそうなりたいか。ここに来る意味はあるか。」

これは、個々人の成長曲線の射程と傾斜をどう設定するか、という事を聞いている。

 

そこに対して明確な言葉をもっていなければ、少なくともわざわざこんな辺鄙なところで仕事をする意味はないと思う。あくまで双方向的な、建設的な会話の為だ。情熱を偽ってまで就くべき職だとはとても思えない。 

 

個人的にはキャリア、という小奇麗な言葉に収まらないような熱量と衝動に突き動かされている人が好きだし、立場や所属を問わず、そういう人と働く事は気持ちが良い。それは目的意識を共有できているからだと思う。

 

何の為にここに居るのか、その明確な理由を持ってない人間が苦しい局面を乗り越え成長する事はない。特に、外国に来れば人並み以上に苦労をし、時には侮辱や裏切りに遭う。自分の依るべき志が無いならば、立ち続けている事さえもできない」。しかし君にはある、という余りに勿体無い言葉を以前頂いた。

 

思い出す度、この言葉に恥じぬように生きたいと思う。

プランB

英語でPlan Bとは、本来の計画や作戦(Plan A)がうまくいかなかった場合のためのバックアップとしてあらかじめ用意された2つ目のプランをいい、「次善策」というような意味になる。

 

ベストシナリオの戦略の青写真を描くくらいは誰にでもできる。しかし、実行に移してみた時、ワースト・シナリオに転じた場合まで想定し、"最悪の時でも着地として必ず死守するライン"まで考えているのが本当の経営者であり、戦略家というものだろう。

 

結局、これも理詰めが半分、残りの半分は気合に近いものがあるように思う。

 

 

六次の隔たり

六次の隔たり、という言葉がある。

 

相手が世界中の誰であれ(アメリカの大統領であっても)、世界中の人間は「知り合いの知り合い」といった関係を辿れば6人目で繋がるという。ある調査によれば、5人という検証結果もある。いずれにせよ、近いせ世界になるほど辿り着くのは早いハズだ。実際の肌感覚で言っても、同じ業界で仕事をしている人であれば大抵は間に一人、間に二人くらい挟めばまず共通の知り合いがいるものだ。

 

ここから改めて分かるのは、紹介してもらえる信頼を築くこと、消極的な言い方をすれば誰に対しても真っ当な関係を作っておくことの意味合いだろうか。

 

しかし、別の見方をすれば、この原理原則さえ抑えているなら"コネ"はほぼ誤差でしかないとも言える。隔たりの数は最大でも1〜5の範囲にしかないのだから。孫正義でなくても、アラブの石油王にピッチする事だってできるかも知れない。そこに至る信頼の連鎖の蓄積と、実際にモノにする能力があるかも同じくらい、重要と言う事であろう。

コンサルタントとアドバイザーは何が違うのか

コンサルタントとアドバイザー、あるいはコンサルティング業とアドバイザリー業は何が違うのか。この点について、明確なviewをもっている人は少ないように見受けられる。そもそも答えのない問であり神学論争をする気はさらさらないのだが、しかし仮にも近い世界で仕事をしているならば自分なりの定義というのは持っていてもよいのではと思う。

 

自分の理解では、

コンサルティングとは、経営という文脈における意思決定に関する助言を生業とするものであり、

アドバイザリーとは、特定の取引に関する助言を生業とするものである。

 

役務の提供対象がそれぞれコンサルティングでは「経営」、アドバイザリーでは「取引」であるという点は、両者の特質を隔てる大きな要素であろう。

 

コンサルタントの対象範囲は、課題の特定から解決方法の提言までを包摂する。経営という文脈で、という限りであれば経営戦略、マーケティング、財務、人事、IT・デジタルと業界・実行施策の別なく広範に助言を提供することが可能である(し、また実際にそれぞれの分野にxxxコンサルタント、と言われる人たちがいる。なお、個の職業人のキャリアパスとしてはシニアになるにつれら「特定の業界」×「特定の実行施策」に濃淡はあれども専門生を強めていくことになる)。

この点、いわゆるコンサルタントの中でも"戦略コンサル"、"戦略コンサル"は一般に別軸で語られることが多い。それは、特定の実行施策から出発しないという点でまさしくCEOアジェンダ・経営アジェンダゆえ、問の抽象度が高く、従って課題としての難易度が高いと見られているからであろう。

 

但し、コンサルタントといえども士業等、法規により有資格者に助言業務が限定されている領域については扱うことができない。財務にせよ、スコープは管理会計関連に限られる(制度会計は公認会計士の専業である)。

 

一方、弁護士もしくは投資銀行・証券会社又はブティック系M&Aファームに所属し助言業務を提供する人たちは“アドバイザー”と呼ばれるのが慣例である。やや堅くなるが、前者は訴訟・執行(法規に基づく双務・片務的な権利義務関係の確認・強行)、後者は証券取引(私的自治に基づく双務的な権利義務関係の発生・移転)をその役務の内容とする、と言い換える事もできるかも知れない(思い付きで書いているので、厳密な定義としての正確性には余り自信がないが)。

 

ここから何が言えるか、各人の所属・流派によって見方は様々ありうるだろう。ここで、アドバイザーという立場に重心を置いて私見を述べると、

 

コンサルがクライアント・ワークであるのに対し、アドバイザーにはクライアントに加え、利害の対立する第三者が存在するというのは大きな違いの一つである。従って、「折衝・交渉」に関する素養かテクニカルな知見に加えて重要となる。英語で言うところの"confrontation"に耐えうる資質の有無は、向き不向きを判断する一つの分水嶺である様に思うし、また大変骨が折れる一方で醍醐味あると所以と思っている。

 

一方で、「資本市場を考える会」で服部先生がM&A助言業務について述べておられた様にアドバイザーは通常、取引のリスクを最小化し価格等の取引条件を最適化する事のみにフォーカスする。従って、その前提としての経営判断自体は是とし異議を唱える事は通常期待されないのは物足りないところかも知れない。また、そもそもフィーの体系として成果報酬のウェイトが大きい為、そもそも案件自体が取りやめとなれば別の食い扶持を探さなければならないので、インセンティブが働かない構造にもある。

 

しかし、その職能に関わらず信頼に値するプロフェッショナルと目されていればクライアントもその意見に耳を傾けるものであるし(一流企業の経営者が真に耳を傾ける、という意味で"本物の"コンサルタントは日本に数名しかいない、という趣旨の発言が波頭氏・富山氏の対談録にもあった)、また経営判断とは何事も可能性の議論であり、あくまで取引としての最適解を導出するというのが本来求められている価値であろう。

また、取引条件により担保できない重大な瑕疵が(仮に)存在するとすれば、それは第三者のプロフェッショナル(士業或いはコンサルタント)によるデューデリジェンスによって検出されるべきものであろう(レポート自体を改竄する等のおよそあり得ない事態を除けば)。従って、文字通り意思決定における(事実の把握、評価、経営判断における)適正手続きは確保されているのであり、恣意的に議論を誘導するなどとてもできたものではない。利益相反の批判はナンセンスである。月並みな結論となるが、結局は個々のプロフェッショナルの力量と矜持の問題でしかないのだろう。

スキルの掛け算的発想への批判的考察

年末、俗に言う「キャリアの棚卸」をしている中で考えていた事のメモ。

 

いわゆる座学的なスキルや資格、職能それ自体は容易くコモディティ化する。これは難易度を問わず例外ではない。掛け算的に組み合わせる、という手が巷言されたが、需要があり、強固な差別化に結びつくなら既に誰かが手をつけている可能性は高いはずだ。自分だけ目を付けた、と思うのは自惚れであろう。

 

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Synthetical Thinking(統合的思考)

ロジカル・シンキングという言葉は相当程度知られる様になってきたし、書店に足を運べば、同テーマの書籍を見つける事も難しくない。いや、むしろ溢れかえっているといったところか。しかしながら、巷言される「ロジカル」を取り巻く言説について、その本質から乖離した、ある種の盲目的な万能性への信奉の懸念があるのではないか、と思っている。

 

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『戦場にかける橋』の実存的矜持

戦場にかける橋 (原題:The Bridge on The River Kwai)という映画がある。今から半世紀以上前(!)の1957年に公開され、今なお映画史に残る名作の一つに挙げられる事が多い。好きな映画のひとつだ。

題名の「戦場にかける橋」とは、タイ王国のクウェー川に架かるクウェー川鉄橋を指す。第二次世界大戦の1943年のタイとビルマの国境付近にある日本軍の捕虜収容所、そこに収容されたイギリス軍兵士らと、彼らを強制的に泰緬鉄道建設に動員しようとする日本人大佐との対立と交流を描いた本作は、フランスの小説家ピエール・ブールによる同題の小説を原案とする。原作は、ピエールの実際の従軍経験に基づいて書かれたものと言われている。

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【書籍紹介】2020年に読んでよかった本(10選)

以下、2020年に読んで良かった本10選(専門書は除く、順不同)。

What it takes - Steve Schwarzman:「Nobody tell you about the pain」という一節が印象的だったスタートアップ・起業の全てが凝縮された一冊だった。

 

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